Aktivitäten-orientierte Einkaufsorganisation – Schlüssel zu Effektivität, Effizienz…und zu Outsourcing?

Wie im letzten Blogbeitrag geschildert, gibt es im Wesentlichen 4 Möglichkeiten den Einkauf aufzustellen. Bei der Aktivitäten-orientierten Aufstellung werden ähnliche Einkaufsprozesse organisatorisch zusammengeführt. Oftmals wird dies zumindest in strategische und operative Einkaufsprozesse eingeteilt, manchmal auch mit einer Dreiteilung, bei der zusätzlich ein analytischer Bereich hinzukommt (Bals et al., 2018; Bals & Turkulainen, 2017).

Diese Zusammenführung der Prozesse sorgt für eine bis dahin oft unbekannte Transparenz über die dazugehörigen Teilprozesse. Auch deshalb, da plötzlich nicht mehr eine Person „einfach alles“ (mehr oder weniger ausführlich und spezialisiert) machen kann, sondern weil durch Spezialisierung auf entweder strategische Einkaufsprozesse wie Warengruppen- und Lieferantenmanagement oder operative Einkaufsprozesse wie Bestellabwicklung eine Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Mitarbeitern geschaffen wird. Dies fordert Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen an diesen Schnittstellen. Wie ein Fall in der Chemiebranche zeigte, kann dies in weiteren Konsequenz erleichtern, dass externe Einkaufsdienstleister leichter zuarbeiten können (Bals & Turkulainen, 2017). Im untersuchten Falle handelte es sich dabei strikt gesehen nicht um Outsourcing, sondern um „Staff Augmentation“. Hierbei stellen die externen Einkaufsdienstleister zusätzliche Kapazität zur Verfügung bei gleichbleibender interner Mitarbeiterzahl (in FTE, „full time equivalents“). Dadurch kann das zu bewältigende Arbeitsvolumen relativ präzise gesteigert werden (sozusagen durch Hinzufügen „externer FTE“), um Einkaufsziele zu erreichen (Bals & Turkulainen, 2017).

Damit ist zu sagen, dass das Aktivitäten-orientierte Modell gerade in Zeiten der Digitalisierung interessante Perspektiven bietet. Denn durch die Trennung in unterschiedliche Tätigkeitsbereiche und Prozessstandardisierung lassen sich neue technische Möglichkeiten gezielter einsetzen. Es ist nicht zu verschweigen, dass damit in absehbarer Zukunft vermutlich Aktivitäten aus dem operativen Einkauf zunehmend (nahezu) völlig mitarbeiterlos stattfinden werden können. Gleichzeitig können die Schnittstellen durch technische Möglichkeiten gut unterstützt werden. Hieraus bieten sich im strategischen Einkauf und in den analytischen Tätigkeiten neue Chancen und spannende Entwicklungsperspektiven für Einkäufer. Wie dies mit dem Thema Einkaufskompetenzen zusammenhängt, wird ein weiterer Blogbeitrag beleuchten.

Sollte eine Aktivitäten-orientierte Organisationsstruktur (mit oder ohne externe Einkaufsdienstleister) die passende für Ihr Unternehmen sein (siehe bitte auch den vorherigen Blogbeitrag), so haben wir Erfahrung bei der genauen Tätigkeitserfassung, dem Zusammenführen in Organisationseinheiten, der Beschreibung von Stellenprofilen, der Begleitung von interner/externer Kommunikation, sowie dem generellen Projekt- und Changemanagement solcher Projekte.

Quellen:

Bals, L., Laine, J., & Mugurusi, G. (2018). Evolving Purchasing and Supply Organizations: A contingency model for structural alternatives. Journal of Purchasing and Supply Management, 24(1), 41-58, https://doi.org/10.1016/j.pursup.2017.10.001.

Bals, L., & Turkulainen, V. (2017). Achieving efficiency and effectiveness in Purchasing and Supply Management: Organization design and outsourcing. Journal of Purchasing and Supply Management, 23(4), 256-267, https://doi.org/10.1016/j.pursup.2017.06.003.